蒋锡培：电缆巨子的企业家情怀(摘自《苏商》）

    他曾经是一个高考落榜生，白手起家，靠个人奋斗打拼一手创建了远东控股集团；
    他善于借船出海，以小搏大，魔术般地通过四次股权游戏，将小小的电缆厂打造成领跑全国电缆行业的当之无愧的旗舰；
    他对机遇有着猎鹰般精确而快速的把握能力，他韬光养晦，时刻准备着做一次稳操胜券的“惊险一跃”；
    他胸襟开阔，收揽天下英才，让众多能人志士汇聚远东旗下，共同谱写一部远东传奇；
他纵横捭阖，卓尔不群，二次创业，他归零成就，挥动资本巨手打造远东四大核心产业，为远东“国际化”开了一局妙棋；
    他立志成为世界电缆行业的领跑者，他在积极探索保证远东基业长青的法宝；
……
    他就是远东控股集团有限公司董事长蒋锡培先生，一位具有远见卓识的企业家。

                              
                         蒋锡培：电缆巨子的企业家情怀


    从农家仔到现代企业家，从修表匠到拥有逾30亿资产的集团董事长，从全国劳模到党的十六大代表，蒋锡培的人生跨越是一部以创新和诚信演绎的红色传奇。在没有任何资源优势的背景下，他凭借自己的智慧、胆识和勤勉架构的“远东模式”，以其四次成功的改制，在苏南创造了中国农村工业文明和民营经济腾飞的奇迹。记者近日，终于逮着机会，让一直行色匆匆的蒋锡培定住身形，接受了记者一次采访，再次聆听一个企业家的财富传奇和经营哲学。

四次改制，彰显企业家境界

    企业家必须要独具慧眼，特别是成功的企业家。企业家最重要、最独特、最本质的特性是什么？就是你必须要有远见，眼光要特别的独到，必须具备以下四种能力：观察大事的洞察力、发现价值的判断力、善用人才的识别力、应对危机的预见力。

    中国企业改革进程中出现过四次浪潮：温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革(混合所有制经济)、完善法人治理结构。从远东初创的1990年到2002年这12年间，远东经历了四次改制，这四次改制正暗合了这四次浪潮的发展趋势，更为难得的是，每一次改制，都让远东挣脱了体制束缚驶上了高速发展的快车道，以企业的实践先知般地引发了四次浪潮。毫无疑问，蒋锡培以企业家特有的远见卓识，为中国民营企业的健康、快速发展进行了一次次的尝试，而每一次的尝试又证实了他预见的准确性，这里面蕴藏着蒋锡培对时代脉搏和行业发展趋势的最敏锐的把握。这四次改制都是蒋锡培各个时期对各种因素综合考虑的结果，蒋锡培每走一步，都能准确地顺应时代发展的要求，都能科学地把握事业发展的要求。结果看上去神奇，实际包含着必然。
    
    1990年，蒋锡培自筹资金180万元，与28位青年挚友一起，创办了宜兴市范道电工塑料厂(远东的前身)，第一年实现销售收入462万元，第二年更飙升至1800万元。但此时，远东的自有产品也不过占到了总销售收入的30%。增资以扩大产能成为一道实实在在的课题摆到了蒋锡培的面前。或许，正是之前经营仪器仪表厂时的那场官司让蒋锡培从中吸收了宝贵的政治智慧。1992年，邓小平南巡讲话的春风刚刚吹过大江南北，长城内外。温州的小狗经济模式和苏南的乡镇企业模式正在浙苏两地如火如荼、方兴未艾，像邓小平理论在经济实践中绽放的两朵奇葩芳香正浓。而在市场夹缝中走出来的蒋锡培在自力救济寻求银行贷款未果后，果断地找到了范道乡党委，要把一手打造的民营电工塑料厂拱手转交给乡镇府，远东光荣地戴上了“红帽子”。接下来，贷款、扩厂、招才等都水到渠成，瓜熟蒂落。

    1994年，乡办企业远东在不断地扩张式发展中，企业的发展，就是不断地优化组合各种生产要素，而达到资源利用的最优化。然而乡镇企业运行中出现的产权不清、权责不明等弊端让蒋锡培下定了二次改制的决心。从苏南大的经济气候来看，苏南模式也渐渐步入了下坡路，但大部分的乡镇企业仍在苦苦支撑。蒋锡培果断地组织人员南下广东、浙江，北上山东等地考察搞股份制的成功经验，着手对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认，并在员工中动员定额认购和自愿认购股份，1995年成功地募集了1350万元内部员工股、100万元集体股；1996年内部员工股增资扩股到4500万元。员工和企业“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”，蒋锡培成功地把乡办企业改制为股份制企业。随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。
    
    资金和市场始终是制约民营经济发展的两大“瓶颈”，在上个世纪90年代，在公有经济仍具主导地位的体制背景之下，快速成长中的远东仍很难在国企垄断的电力市场中夺得大的市场份额，为远东的发展谋取大的靠山的难题再一次地提上了蒋锡培思考的议程。此时，蒋锡培大胆地提出了“混合所有制”的建议和“反弹理论”。他认为：如果让民营资本与国有企业联合组建混合所有制企业以后，既可以增加国企资产活力，又可以充分地利用国企优势；既有助于民营企业自身的壮大，也可以促使国企的效益出现反弹。在当时的背景下，这不能不说是解决国有企业困境，扭转体制痼疾的有效手段之一。

    1996年，蒋锡培九上京城，带着他的混合制构想和反弹经济理论，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。同时，远东控股集团的发展速度、独特的管理模式、适应市场经济的运行机制、高科技含量的名牌产品、汇聚的人才优势以及务实过硬的领导班子，对正在探索国有企业改革的老总们产生了很强的吸引力。

    1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东控股集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。此次合作，远东将68%的股权转让给四大国有企业，企业由股份制改为混合型经济，创造了极为广阔的市场前景。1997年下半年，中央出台了关于探索混合型经济模式的有关政策，远东控股集团的做法先人一步，为自己创造了良好的发展机会。

    2002年，蒋锡培利用国家电、网分离之时机，出资回购原有转让股权,远东再次神奇地回到蒋锡培手中。5年的合资合作，四大电力国企获得了良好的回报；而远东控股集团也与电力系统结下了不解之缘，双方实现了真正的双赢。接着，远东公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组建了新的民营企业集团??远东控股集团有限公司。

    十多年来，远东控股集团数次出让股份，创办者屡屡放弃控股地位，演绎一场场股权变法游戏，有其深刻的历史背景，更因为决策者们对这种背景和企业自身的透彻分析和理解??每一次改革都伴随着消极因素，每一项为解放生产力的制度创新都伴随着对生产力新的束缚，所以企业永远要置身于动态之中。影响企业发展活力的因素很多，有管理因素，产品因素，政策因素，还有资金因素，而机制则是平衡它们的关键所在。远东控股集团12年历经4次改制，创造了同行业跨越式发展的奇迹，正缘于把握住了这个治企核心。

    蒋锡培对四次改制的意义是这样评价的：没有第一次改制，就不可能迅速完成原始积累；没有第二次改制，就不可能迅速实现资本扩张；没有第三次改制，就不可能迅速做到规模裂变；没有第四次改制，就不可能全面完善法人治理结构。四次改制为企业发展创造了有利的条件，而远东的抓研发、抓人才、抓质量、抓服务、创名牌则是远东经营扩张安身立命的法宝。

不断突破，构筑远东新格局

    企业家境界的顶峰论，就是一个企业可以跳多高，很大程度上是取决于企业家的境界，企业家的境界会限制一个企业发展的高度，因此企业家本身怎么提高自己的境界非常重要。
50年前，管理学大师杜拉克说“企业的首要责任是活着”。在蒋锡培看来：“我们现在不是去想要实现利润最大化的问题，而是考虑企业怎么长期活下去、而且活得更好。”

    2001年9月，蒋锡培开始挥动他的资本巨手向新产业进军，对数千里之外的青海三普药业进行了第一次并购。次年11月23日远东控股集团与青海三普公司第一大股东青海创业集团有限公司正式签订了《关于公司的股权转让合同》。此次协议受让股权完成后，远东将原持有三普27％的股权增持到50％以上，成为三普的控股股东。

    控股青海三普，蒋锡培的目的是为了进军医药产业，并准备将以青海三普为龙头的医药产业培养成远东控股集团的支柱产业之一。以战略角度考虑，青海三普也是远东控股集团参与西部大开发、投资医药行业的排头兵。蒋锡培又一次走到了企业发展的前面。

    此前，远东控股集团的医药业务还处于起步阶段，并购三普有利于医药业务的进一步发展。在远东的既定计划里，三普是个很好的上市公司，在输入远东控股集团的管理理念和企业文化后，相信可以解决三普在管理体制、市场营销及新品开发等方面的问题，潜力巨大。依靠这个投资与管理平台，远东将运用资本运作手段实施并购，将国内部分有实力的中药公司整合进三普旗下，彻底壮大医药产业的规模。

    此外，远东此举还有另外一个隐而不宣的秘密，即在时机成熟之际，并不排除远东将其他的优良资产注入到三普的可能，以实现远东借壳上市的目标。

    也在同一年，远东以5000万元在上海收购了上海宝来投资管理公司，为企业的长远发展打造了一个资本运作的平台。随后又与美国CTC公司合资合作开发生产新型复合材料，产品已有15个国家预约订购，项目征地数千亩，投资数亿美金。
    
    只用了一年的时间，蒋锡培就凭借远东雄厚的资本实力，魔术般地挥动着手中的资本大棒，挥斥方遒，指点江山，完成了远东从单一的电线电缆生产到医药、新材料、投资、管理咨询等的产业布局。
    蒋锡培说，“十五”期间，根据新的发展形势，远东以建立现代企业制度为基础，以积极迎接新世纪挑战为主线，以做大做强为目标，以创新管理为主题，以科技进步为动力，以促进企业发展和员工富裕为根本出发点，全面提高了企业整体管理水平和核心竞争力。

以人为本，“天下英雄入我彀中”

    企业家的心胸气量决定了他的事业能有多大。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。经营企业，守钱为下策，守事为中策，守人为上策，这是远东在发展过程中逐步形成的共识。

    1998年9月，来到远东控股集团已经整整4年的虞正明从蒋锡培手中接过了“杰出贡献终身奖”的证书，并终身每年获得5万元奖金。一下子让这位远东元老级的资深专家双目湿润。正是他，让远东在发展初期的技术立厂战略顺利得以实施。
   
    蒋锡培曾对自己身边的人说，正因为我起始学历不高，所以比别人更懂得知识的重要。早年他为了请上海电缆研究所退休的高级工程师虞正明先生来远东，曾5次登门，硬是凭自己的一片赤诚感动了这位才华横溢的老人。

    蒋锡培广延人才，礼贤下士，用人不拘一格，在业内早是闻名遐迩。他曾在《中国青年报》、《文汇报》、《新华日报》等媒体，刊登招聘启事达数十次之多。他还亲自组团赴南京、武汉等地参加了十几次人才集市，设点招聘，直接与应聘人员见面。近年来，大量哈尔滨理工大学、西安交通大学等院校的专业工程技术人员专程赶赴远东兴业，他们选择远东的原因，大多是出于对蒋锡培的仰慕。

    如今，远东控股集团的10余位“老总”级的人物中，有8位都是他延揽的外地英才，从“海归”派到高校精英，无一不有，而且薪酬极有竞争力。蒋锡培对人才的礼遇落在实处。远东千方百计地提高外聘人员的生活待遇，在工资福利、住房、职称晋升、家属工作、子女入学和养老医疗保险等方面无不进行了细致周密的安排。据统计1995年以来，在这方面的硬件投入已达5000多万元。

    蒋锡培还尝试着把自己的企业建设为一个学习型组织。在对待学习方面，蒋锡培有一套精辟的理论。他提出：学习是“远东”对员工的最高奖励。他把员工培训当成远东的希望工程。远东每年光是投在员工培训上的费用就达600多万元，至今已投入5000多万元。

    1999年，蒋锡培聘请香港经济专家来公司讲学，一天的讲课费为2万元。这与蒋锡培一贯的“穷当家”形象大相径庭。有人打趣他：“这是不是太高了?”蒋锡培笑着说道：“有些单位请流行歌手还要几万几十万，我邀请的知名教授，人家可是10年寒窗苦过来的，相比下来，超值了。何况他讲的课句句是学问，有理有据，对转变观念、企业发展十分有益，完全是超值享受。”

    蒋锡培在学习上更是高标准要求自己，他不仅通过刻苦自学获得了中国社会科学院的硕士学位，近年来，还在国家级和省级报刊杂志著文近百篇。他在众多国际性学术论坛演说，为大力发展生产力尤其是民营经济摇旗呐喊。在他的带动下，远东人学习蔚然成风。公司的10余位高层领导均已完成MBA工商管理硕士学位。

    人才优势给企业带来了巨大的经济利益。当年，远东引进诺基亚公司曾安装过的POW?30和POW?50流水线，重达81公斤的外文资料几天之内就被远东人译成了准确的中文，令外籍专家咋舌不已。按惯例开箱验货耗时5天，但远东人仅用两天半便把零件梳理得井井有条；安装工期原定两年半，结果18个月就提前完工，而且一次试车成功。第一条流水线尚未竣工，第二条流水线就开始上马，全部安装调试都由中方独立完成。远东员工素质由此可见一斑。对人才的重视，也使得远东现有的技术力量空前强大。每年可以开发出6到8种市场急需的新品，公司是国内最先进的低烟无卤阻燃和耐火两种特性合一新绝缘材料的技术拥有者，其产品规格正向高科技含量的交联电缆转移，覆盖五大系列，160多个品种，16000多种规格。远东每年销售收入的65％，都来源于对新产品、新技术的开发运用。

以梦为旗，苛求完美的追梦者

    作为一个企业家，一定要有梦想，有了梦想，我们的生活才丰富，我们的事业才丰富。优秀的企业家一定是创造者，企业家是最具创造精神的一批人。激情、梦想、决策力是一位优秀企业家的卓越魅力。企业家坚忍不拔，锐意进取，向着唯一的、确定的目标迈进，是一个永远在追逐梦想的征途中永不停息的人，因为一个梦想实现了，他又会酝酿新的梦想。

    1985年，蒋锡培在杭州修理钟表一年就轻松实现了5万元的梦想，在不无得意的同时，也让他真切地感受到了商业的力量和魅力。自办仪器仪表厂以及批售电线电缆的举动都是他冲击商业梦想的尝试，直到远东电缆的诞生，才让他真正找到了放开手脚施展自己智慧和才干的舞台。在外人看来近乎轻松和神奇的四次改制之举，在蒋锡培眼里，每一次都经过了审时度势、高屋建瓴的运筹帏幄，蒋锡培始终把远东这个舞台紧紧地握在了一双拿得起放得下的男人的手中。在他眼里，远东是他的孩子，谁也抱不走。蒋锡培以他雄浑的企业家气质在世人眼中，让绵柔秀婉的江南水乡之节韵平添了一种黄钟大吕之气象。

    蒋锡培毫不讳言自己是一个完美主义者。也只有完美主义者，才会在远东16年的发展中，向社会交出一份如此堪称完美的答卷。但在蒋锡培的眼中，远东的发展还有很多不足。在国内6000余家电线电缆企业中独占鳌头，成就行业内的一方霸主，2005年的销售收入已超过70亿元人民币，但这也不过是全球电线电缆巨头销售收入的1/10到1/5，远东的国际化战略目标的实现还有很多路要走。

    蒋锡培说，远东现在的研发投入及科技创新能力还不足，创新产品还不多，尤其是在特高压、超高压线缆技术上与国际企业还有较大差距。员工技能上的差异至少落后国外10年，但员工素质和技能的提高非朝夕之功，是要在培训和实践中慢慢升华。而在管理水平上，对新的管理理念、方式和手段上的吸收、摸索和运用也差距颇大。企业的基业长青，是一个永无止境的探索过程，蒋锡培的追梦历程也在不断翻新中。

    记者采访的时候，蒋锡培谈到了这两天让他高兴的三件事情，第一件就是新产品的开发上，远东与美国公司合作研发的ACCC碳纤维复合导线正式在深圳和辽宁的电力线路上同时挂网运行。这项被称为“电力行业一次颠覆性革命”的技术打破了国外100多年的垄断，让中国成为继美国后全球第二个掌握该项先进技术的国家，必将对中国和世界电力工业产生重大影响。第二件事是蒋锡培长江商学院的34位同学邀请他到内蒙古去参加一个联谊活动，他在长江商学院的同学，不是赫赫有名的一方企业霸主，就是大型境外上市公司的高管，各有神通，被这帮同窗惦记着，蒋锡培乐在心头。这第三件事，就是从7月17日开始就在南京江苏省会议中心举行的远东控股集团第12期党员干部培训班，用蒋锡培的话说，既是一次难得的培训会，又是一次联谊会，请来了一些专家与员工一起交流、学习。

    今年是十一五计划的初始元年，蒋锡培说，未来5年是电线电缆行业快速发展的5年，电缆在中国还是一个非常大的市场，预计今后每年平均将以10%以上的速度增长，在这个良好的宏观背景下，远东有信心保持年均30%的增长速度，到2015年计划实现销售收入300亿元人民币。届时，远东将以足够的实力叫板世界电缆巨头，争取在10年之内成为世界电线电缆行业的领跑者。

    在蒋锡培的词典里，跋涉没有止境。他早已从一个满腔热血的七尺男儿，成长为一个在市场风雨中博弈的高手；他担忧的不再是贫穷，而是一个庞大商业王国的未来。而这个商业王国，曾经凝聚着他的年少豪情，凝聚着他对故园的深情，也凝聚着所有范道人对未来的憧憬……

记者手记：

    7月20日晚9时30分，记者在江苏国际会议中心贵宾楼套房见到蒋锡培的时候，他刚刚从会场里出来。精神略显靡顿，双目虽然一如既往地炯炯有神，但相互寒喧的时候，仍掩饰不了隐藏在眼角间一丝疲惫。

    当天凌晨5点，他驱车开往上海洽谈一个项目之后就匆匆折回南京，因为远东控股集团的第12期党员干部培训班正在举办，900余名中高层管理人员在等着他。

    与蒋锡培对谈，你会不由自主地被他那低调而快速的声音所吸引，举手投足间自有一种让你沉心静听的慑人气势。你会产生一个直觉，他的成功源于其独特的人格魅力。他待人谦和，处事低调，每与人交往，都让人如沐春风；他勤敏好学，不擅空言，但心中自有丘壑；他心胸豁达，不拘小利，见识异于常人。

    他的轩昂气宇，他的不怒而威的霸气，他对产业形势客观精确的分析，他对党和国家发自内心的真诚，让你感觉到，这是一个顶天立地的铮铮铁汉，这是一个弄潮商海的产业英豪，这是一个胸有成竹的战略大师。在他的掌舵之下，远东航母必将向全世界发出最强劲的商业宣言!

对话蒋锡培：

《苏商》：2004年6月，您作为发起人之一成立的六苏商“江苏投资联盟”已经走过了2个年头，请说说现在的情况？

    蒋锡培：6家实力雄厚的江苏大型民营企业走到一起，这本身就是很好的倡议。合作平台的意义和作用是显而易见的，不仅彰显了苏商精诚合作的团结精神，也对业界经营思路的转变起到了典型的示范作用。目前联盟的发展状况好，完全符合当初达成的《联盟共识》的精神，各项工作都在稳步推进之中。目前，准备成立江苏投资联盟投资有限公司，开展对社会创业型中小企业的风险投资等业务。接下来大的联盟投资计划也在审议中。6家企业本身实力都很强大，要做的项目肯定属于国家鼓励，而又迎合国家需要的领域。

《苏商》：很多人提到你，都说你是很成功的创业型企业家，冒昧地问你一下，您到目前为止，最大的失误是什么？目前你遇到的最大的困难是什么？

    蒋锡培：我平时会经常地检讨和反醒自己，做决策有没有失误的地方，尽可能把每件事情都做好。但回头想来，在投资决策和用人决策方面都有过失误，尤其在外派高管方面有过深刻的教训。最大的困难仍是企业发展战略和现有资源的调配问题，管理要改进，业务流程要完善和优化，效率要提高。这是企业最终能否发展的根本。

《苏商》：企业优秀文化是积聚人才，永保青春活力的法宝，远东企业文化的核心及其鲜明的特色是什么？

    蒋锡培：远东从无到有经过十几年的探索和发展，创造了世人瞩目的“远东奇迹”，也孕育了独具远东特色的企业文化。远东企业文化用一句话概括就是“以和为本，以灵为术”。“和”是价值观，“灵”是方法论。

    “和”有三层含义。第一层含义是和谐。因为任何一种组织里面总是充满着各种矛盾，怎样把这些矛盾和谐地统一到一起，就不能只强调某一方面，而要强调整体的协调；第二层含义是平和。应该用平和的心态对待事业，能够抵制诱惑；第三层含义是互应，一唱一和的意思。就是保持与客户的互动，保持与外部环境的互动。所以，这个“和”的内涵非常丰富。“以和为本”集中体现在我们提出的让客户、员工、股东、政府和社会“五个满意的经营目标”上。

    “以灵为术”可以解释为灵活的企业经营战术。在这里“灵”也有三层含义，第一层含义是灵活不拘一格，大胆创新；第二层含义是聪慧有灵气，充满智慧的意思，主要表现在远东创建学习型组织把学习作为企业的希望工程；第三层含义是灵动。作为制造业，精准尤为重要。“以灵为术”具体表现在远东的四次改制上，就是根据企业环境的变化不断创新。      

    所以“以和为本，以灵为术”，概括下来就是我们要注意方方面面的和谐统一，注重和谐健康可持续发展，同时要根据不断变化的形势，怎么有利怎么做。这种“以和为本，以灵为术”的企业理念是和中央提出的创建和谐社会相吻合的，令我们感到自豪的是我们比中央早提了两年。

《苏商》：您觉得一个成功的企业家身上应具备哪些素质？企业家的素质？

    蒋锡培：企业家的成功在于拥有精确的判断和高超的技能。未来有效领导者的核心特点应该是：智慧、清晰有力的价值观、充沛的精力、对不断成长的渴望、远见卓识、强烈的好奇心、良好的记忆力，有让追随者自我感觉良好的能力。企业家的职能归结为二点，即经营管理能力和创新能力。优秀的企业家不仅是本企业的领导者，更应该是本行业的领导者。造就一批优秀民营企业家已成为当务之急。

    随着全球化和信息化的到来，中国民营企业必将面临更为激烈和更加强大的压力。我们是在国内市场化还没有完全到位的情况下又面临着全球化的挑战。我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下，又面临着信息化的冲击和结构调整。很多人对全球贸易的法律法规、经营理念、游戏规则、运作技巧还不太清楚。很多企业还缺乏通过不间断扫描追踪先进企业及相关产业，迅速捕捉各类信息，以增强决策判断的能力。

    营造企业家成长环境要在激励机制和约束机制上下功夫。要积极推行企业经营管理者的市场化、社会化、职业化，形成一个相对独立的企业家阶层。使企业建立起科学的法人治理结构、有效的决策体制和最大化的利润追索动机。