终结苏南模式(摘自《中国经营报》)

                              终结苏南模式

               ??就远东集团四次改制与蒋锡培先生的对话

    记者：在采访民营企业家的时候，我们似乎最为关注企业家创造和积累财富的过程，但是据我注意到，对于远东集团来说，在这个过程当中，企业机制转换几乎伴随了企业跨跃式发展的每一个阶段。
    蒋锡培：远东集团在发展过程中前后经历了四次大规模的改制。1992年，我们把民营企业改制为乡办集体企业；1995年，适应当时改革形势的需要，远东又被改制为股份合作制企业；1997年，我们与中国华能集团公司等四大国企实行强强联合，组建了既有国家股、集体股，也有员工股的混合所有制企业，解决了制约公司发展的瓶颈；不久前，我们公司实行的第四次改制，组建了现在的民营股份制企业集团。可以这样说，企业的每一次改制，都是基于企业发展的自身需要，同时改制也为企业更大的可持续发展奠定了扎实的基础。
    记者：你们的改制确实可能是有着企业发展本身的规律，但是我总觉得这一过程与中国企业特别苏南企业所面临的政策环境与经济环境有着某种必然的联系，甚至可以说，远东代表了一批苏南民营企业的发展道路。
    蒋锡培：是的。谈到远东的四次改制，我们不能脱离中国改革的总体形势。可以说，与我们企业改革的进程相对应该是中国企业发展的四次浪潮，那就是温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革改革和完善法人治理结构。温州模式是一条个体创业的道路，而苏南模式是一条乡镇集体企业的道路，这两种模式在改革初期显示了神奇的活力，但是随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益明显，已经失去了体制上的优越性。改革是必然的。
    记者：从你个人创业的历程来看，你实际上首先走的是温州的模式。
    蒋锡培：是的，我个人是从修钟表起家的，以家庭为基础，我办过钟表厂，然后又办了电工塑料厂，主要生产电线电缆，也就是远东集团的前身，办厂的第二年销售收入就达到1800多万元，而此时工厂的生产能力已远远满足不了市场的需求，1990年远东公司只有20%的自有产品，其余都靠订购其它厂家的产品来补足。到1991年公司才有30%的自产品，这种规模显然已成为远东发展的束缚，对于我们这种急速扩张的中小企业来说，融资问题是头等大事，同时也是最难解决的问题，除此之外，还有一系列受到政策制约的问题得不到解决，最后我们接受了乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业，以获得政府的政策支持，因为从大力发展乡镇企业的角度出发，不管从银行贷款、职工福利、还是税收方面都能得到很大的优惠。这是我们第一次改制的主要动机。
    记者：我很佩服你当时的勇气，但是现在回过头来看，当时的改革对你个人的财产来说，还是有很大的风险的。
    蒋锡培：在企业改革中，产权的改革无疑是最大程度的改革，其蕴含的风险当然也是最大的。我们由一个民营企业改制为乡镇企业，这其中的政策风险是显然的，但是，对于当时的企业来说，确实也是需要这样做的，因为总体的政策大环境就是这样的，只有那样改过去，才可能获得政府在资源、政策上的支持，可以说有些事情也是没有办法，只能跟着大环境走。
    记者：实际情况是，象你这样幸运的例子可能并不是很多，许多戴红帽子的企业最后都陷入了无休止的产权纠纷当中。
    蒋锡培：不过具体到我们企业来说，地方政府当时初衷还是为了能够支持企业的发展，我想得最多的还是企业本身，而不是我个人。我对自己还是有信心的，远东离不开我，我也不会离开远东，有了这种自信心，你才会真正把企业的发展当作最高的利益，而不是在自身利益上患得患失。事实也最后证明，我们当时的决策是正确的，通过得到银行投资，我们迅速扩建了厂房，调整了产品结构，远东从此走上了超速发展的道路，到1992年底，年销售额突破了5000万元，到1994年底，销售收入就超过了1.5亿元。因为改制，人才引进工作也取得了突破性的进展，以上海电缆研究所高级工程师虞正明为首的一批优秀人才引进远东。
    记者：远东处于苏南地区，但远东却是从温州模式过渡到苏南模式的，而你们所在的这两个阶段正好是这两种模式的黄金时期，但是到了上个世纪九十年代中期以后，苏南模式遇到了前所未有的挑战，苏南模式发展受阻，成了全国瞩目的问题，你觉得苏南模式真的走到尽头了吗？
    蒋锡培：苏南模式是一定的历史时期的产物，在那个特定的时期，包括远东集团在内的一大批企业得到了迅速的发展，但是，这种模式的本身是存在问题的，如权责不分、产权不明晰的弊端，久而久之，企业会失去它应有的活力。
    记者：如果说你们第一次改制主要是基于改善企业外部环境的需要，那么，你们的第二次改制则完全对苏南模式本身的一种自我否定。
    蒋锡培：当时我们确实明显感觉到了集体所有制的弊端，所以从1994年下半年我们开始对远东的企业制度进行重新的研究。我们组织人员到广东、山东等地考察学习当地股份制改造企业的成功经验，并且花了很长的时间对企业资产、进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年成功地募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元。当年股份分红就十分丰厚，回报率达到了130%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业。
    记者：在那个时候，股份制改造已经中国各地区企业中开始大量推行，但是我想对于你们这样从完全的集体所有制过来的企业来说，这种适应市场的优劣对比可能是最强烈的。
    蒋锡培：我们通过这次改制可以说是充分享受到了新的机制对员工的激励作用，企业的发展与职工的利益挂钩，企业真正有长远发展的根本动力与支持。股份制改造完成以后，远东进入了全面起飞的阶段，公司先后引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，形成了年产25万公里电缆、产销8亿元的生产能力。
记者：就象我刚才所问的，你们第一次改制把企业的控制权转给了集体，让人觉得有点不可思议，但是当我得知你们在1997年再次将控股权主动让渡过四大国有企业的时候，我感觉到资本运作在你们那里成了一种企业运作的艺术。
蒋锡培：你要知道，远东从事的行业是一个特殊的行业，我们的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的，电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，而我们却是一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。特别是当我们完成第二次改制以后，生产能力得到很大的增强，所以我们需要一个稳定而成熟的市场。这样我首先想到的是与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等进行战略结盟。这次我们主动让出了公司68%的股份组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。
    记者：是不是可以这样说，这一次的资本运作与其说是一种产权产易，还不如说是你们的一种营销战略，因为你们通过出让股权换回了一个垄断的市场。
    蒋锡培：我不认为这是一种营销手段。我们所做的这一工作并不是为了谋取一时的利益。我们也不是真正放弃了自己的利益。当时我已经意识到，股份合作制只不过是一种过渡性的机制，我们的企业机制必须更加适合市场发展，有利于规模效益和资本运营。四大公司确实给我们带来了市场，我们也创造了空前的销售业绩。但是还有同样重要的，出让股权他们给我们带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。华能的一位司局级干部成了新远东的董事长，董事会成为公司的决策层，股东会和监事会也真正开始履行职责。
    记者：对于混合所有制，你好象提过一个“反弹理论”。
    蒋锡培：我的基本意思是这种形式的公司既可以让民营企业得到发展所需要的资源，充分利用国企的优势，同时也可以使国有资产增强活力，因为国有企业也有着充分走向市场的愿望和要求。所以，当我们向四大国企提出想法时，他们都非常积极地做出了回应。
    记者：但到今年为止，你们的这种结合只有五年的时间就分手了。
蒋锡培：确实我们今年回购了让给四大国企的所有股权。就象我们当时的结合都是出于自身的需要一样，我们的分手也是符合各自利益的。因为五年来，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大的变化，四大电力企业要按国家电力公司的要求的改革方案进行运作，他们希望将主导产业与综合产业分开，那么我们也要想到规避一下其中的政策风险。另外，集团公司正在向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策的效率。
    记者：是不是可以这样理解，那就是在这五年里，你们已经从四大国企得到了你们所需要的东西，而这时候他们对你们的重要性已经降低了。
    蒋锡培：双赢。我觉得这五年我们取得了双赢的结果。首先作为股东，四大国企得到应该得到的东西，我可以说，公司给与股东的回报是相当理想的，当然也不可否认我们通过合作起到了强身健体的作用，赢到了市场。从当前的客观环境来看，社会上对民营企业的歧视已经不复存在，所以我们适时地回购股权，重新成为了一家真正的民营企业，可能算是我们的第四次改制吧。
    记者：但是股权回购完成以后，我们不免会有这样的担心，即重新回收的股权是不是会使公司的股权进一步集中，从而使公司回到家族治理的老路上去。
    蒋锡培：我认为我们的股权结构还是比较合理的，至少没有出现一股独大的现象。我们10位大股东中有9位是自然人，我自已占35.5%有股份,我哥哥蒋根培持有总股本的13.3%，其他7位股东总共持股36%，另外一个法人股东无锡远东电缆厂，它所持股份占到了总股本的15%，其中有很大一部分是员工持股。
    记者：尽管如此，我还是注意到，远东的董事会中只有两位是非家族成员董事，其它董事基本由家族成员构成，所以至少从形式上看，远东依然是一个家族制的民营企业，从这一点看，是不是说明你们的改制并不是彻底的完成了，这一点会不会制约企业今后的更大的发展？
    蒋锡培：我在很多场合，包括与一些媒体的朋友交谈时曾说过这样的观点，那就是现代企业的成败不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。从远东的实际情况来看，家族式的习气还是很少的，这里面有很多例证。但是家族式企业也并不是一无是处，家族内部人心齐，内耗少，碰到困难大家都能扛，远东刚创立时，那还不是靠家族内部的艰苦奋斗吗？
    记者：但是我们也看到家族式企业做大以后在管理上会遇到一个瓶颈，从而制约企业向更大规模迈进，这样的例子是很多的。
    蒋锡培：家族式企业与家族式管理不是一个概念。家族式企业往往是发展历史过程中形成的，但是在这一发展过程中，他们可能会自觉地放弃某些家族式的管理方法和理念，向现代企业的治理结构和方法过渡，至少在我们远东来说是做到了这一点的。例如在用人的问题上，我们就不搞用人唯亲那一套，我们董事会经过激烈的辨论引进了一批海归人才，他们有着丰富的工作阅历，受过良好的教育，聘请他们的年薪是很高的。还有我们聘请的副总经理卞华舵，也是我们从高校挖过来的管理学的知名的专家。他们在远东都得到了重用。现在，集团11个总字号的人物中，已经有8位非蒋姓成员，他们虽然没有远东的股份，但却是企业各要害部门的重要主管。当然，就象你所说的，我们的改制并没有终点，家族式企业最终还是要打破的，否则，就很难让全体员工把企业当作共有的家。但是改变一个企业，最难不是用什么人，而是不用什么人。在这一点上我体会太深了。
    记者：远东所进行的四次改制，主要是针对政策环境所进行的资源整合的过程，随着企业的成熟和经济的进一步发展，对你们来说，进行更高水平的资本运作可能是一件急迫的事情，你刚才也提到了你们正在进军医药与新材料产业，请问你们的进一步的打算是什么？
    蒋锡培：首先，电缆行业仍然是我们的主业，而且它已经具备进一步做大做强的基本条件，我们正在朝着行业领袖企业努力。但是我们也已经找到了可能比这个行业更加有潜力的产业。你知道，我们目前已经是青海三普的第二大股东，我们购买这家公司主要是看好这些产品的潜力，当然现在它存在一定的问题，主要是经营理念上、决策上存在缺陷，下一步我们要做的工作就是帮助这个企业通过技术改造做好新产品的开发工作，同时通过兼并、联合，逐步在医药行业做大。新材料产业是我们已经着手做的另一个行业，目前我们在美国的基地已经着手进行生产，经过论证，我们认为在5-10年里，我们完全能够把它的销售额做到超过电缆产品的销售。
    记者：说到产业整合，是不是下一步你们会在电缆行业进行大的动作。是不是当靠管理出更大的效益的可能性越来越小时，靠钱生钱是较好的办法？
    蒋锡培：生产性企业可以靠技术创新不断获得更大的效益，这是永无止境的，在压缩成本上，我们就有3000万元的空间，这里仅指生产管理费用。当然，要做大，资本运作是需要的，整合产业的前提是要有足够的市场，要有足够的实力，要有一个整体的战略与措施。