蒋锡培："舍得"中轮回（《英才》杂志）

    "舍得"一词出自《佛经?了凡四训》。在融合了中国传统的老庄道学思想后，成为禅的一种哲理：万事万物皆在舍得之中成就自身并达到和谐统一的最高境界。
而蒋锡培无疑是一个领悟了舍得之道的人。
    1997年4月，中国华能集团公司、中国华电电站装备工程总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司与宜兴市范道经济发展总公司和无锡远东集团公司在北京签约，新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%，其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。
这似乎让人想到最近流行在商圈里的那本名为《商道》的书中的一个情节：韩国第一商人林尚沃为了能够取得人参的五个专营牌照之一，送给了韩国第一权臣朴宗庆一张空白银票，从而换取了这位权倾朝野"贵人"的心。
    正如林尚沃因为交给朴宗庆的是空白银票而没有贿赂之实一样，蒋锡培通过让出股份使民企变为国企，从而在垄断性的行业中获得了"牌照"。
而这并不是蒋第一次玩"舍得"，恐怕也不是最后一次……
500万博5000万
   1987年，蒋锡培的仪表生意受到了重大的挫折，受到在电缆厂做销售科长的兄长蒋根培的影响，选择了电缆行业。开始时蒋锡培只做销售，在渐渐地摸清了市场之后，他发现当时的电缆行业基本上处于垄断的态势，虽然技术含量不高，利润却相当丰厚。据电缆厂的一位老职工介绍，最早的时候，电缆生意的利润能够达到30%-40%。无疑这给有着创业冲动的蒋锡培一种巨大的诱惑。
    转过年头，蒋锡培用以前积累的资金，自己开办了一家电缆企业。投产当年实现销售额168万元，1991年更是一举突破560万元的大关。第一年的成功，无疑是对蒋锡培莫大的一次激励，他当时便把目标定位："我要做中国最优秀的电缆、电线企业。"
但是在当时的政策环境下，民营企业根本无法获得企业发展所必需的资金和政策支持，一个大好的市场眼看就要被别人瓜分，蒋锡培心急如焚。
一天晚上，蒋锡培回到家中，推开门却看见乡党委书记坐在家里。书记来的目的是为了说服蒋锡培把企业变为集体企业。
    让一个人贡献出自己的财产，简直有些匪夷所思，但是有一点令蒋锡培心动，那便是改制后企业会较容易取得银行的贷款，这等于在电缆行业的圈地时期得到了一批快马。最终蒋锡培没有听从家人的劝告，选择了转制。
    蒋锡培此举虽然损失了500多万元的个人资产，但是为企业发展取得了资金的支持。1992年改制当年，企业的销售额便突破了5000万元，到1994年底，销售额更是一举超过了1.5亿，企业的总资产达到了5000万元，成为了改制前的10倍。
    这第一次的舍与得，虽然蒋锡培失去了500万的资产，却取得了资本5000万的企业控制权。
    但是资本的所有权与控制权的分离，也为蒋锡培带来的第二次危机，而这次危机不是来自外部，而是内因。
    好处不能一人占
    时间到了1994年3月，中国宜兴市转发了市委农工部、体改委和计经委提出的《宜兴市乡镇企业股份合作制暂行管理办法》。
    这份文件的背后所隐含的含义，蒋锡培有所领悟，但是蒋锡培依然不敢冒天下之大不韪反"苏南模式"而行。为此，蒋锡培一方面着手请市里有关部委清查资产；另一方面，亲自或派出人手到广东、山东实地考察，了解全国范围内实施股份制的情况以及各地的经验教训。
然而，让蒋锡培没有想到的是股份制改革最大的阻力却来自于企业内部。
    当时远东规定：公司高级管理人员出资不得少于50万，中层干部不少于5万，一般员工不少于1万。由于远东几年的高速增长，员工的收入增加了，很多员工存钱准备结婚盖房子，让原来的农民拿出钱来入股，难度可想而知。
    锡培首先自己拿出600万元入股，最终好歹募集到1350万内部职工股和100万集体股。一年结束后，分红出来了，回报率高达130%。这让那部分没有出钱的人后悔不已。到1996年，公司内部员工股猛增到4500万元。
    我们不去考虑这130%的增长速度是否真实，还是有足够的理由通过股份制改革，把员工手中富余的资金投入企业的再生产。
    "商人求利天经地义，但一定要让和你一起奋斗的人都能有一份合理的回报，不能把所有的好处自己一个人全占了。"蒋锡培这种极为现实的处世方式成功地将员工和企业的利益捆绑在一起，从根本上解决了企业发展的动力问题。
    话语权两轮回
    电缆行业是一个门槛比较低的行业，很多乡镇企业和民营企业进入其中，仅宜兴当地便 有几百家大小规模不等的电缆厂，随着竞争加剧，利润逐渐摊薄，据一位老职工介绍，远东因为受到地方政府的排挤，在引入国企加盟之前有一段时间业绩大幅的下跌，这也正是蒋锡培不得不重新考虑定位的问题。
    当时正值国家电网建设的初期，政府投入力度很大，但是电网建设大多由国企把持，垄断性强，市场利润很高。蒋锡培希望能够进入国家电网的商业领域，但是民企进入没门儿。
打败垄断者最好的办法就是自己也成为垄断者，惟有成为国企，才能有资格竞争。蒋锡培想要把路越走越宽的惟一办法，就是获得一张牌照，而这张牌照就意味着有了千万的订单。
要见到千亿资产规模的国企老总，只有一个机会，那就是在全国电力工作会议上。蒋锡培借参加电力工作会议的机会，初次见到了以后合作的四大国企老总。摆在蒋锡培面前的疑问有两点：第一，在电力系统内搞混合所有制，当时没有先例，这样做会不会有政策上的风险？第二，远东有什么资格同这些重量级的大企业合作？
    这第一个问题，蒋锡培很轻易就给出了答案：国企和外国人可以搞合作，为什么不能同中国人搞合作？而对于第二个问题，则用了一年半的时间来回答。
蒋锡培先后16次到北京向各部门领导汇报工作，同时远东迎接了前后七轮审计，最终四大国企老总终于决定同远东合作，但是还有一个条件：远东必须放弃控股权，这意味着蒋锡培需要再次放弃对远东的终极话语权。
    如果说第一次改制乡镇企业之后，因为产权不明蒋锡培依然有控制企业权利的话，而这次改制之后，董事长的位置坐的却是国企的老总，可以说此次的危险更大。但蒋锡培最终选择了放弃控股权。
    风险与收益是成正比的，蒋锡培虽然失去了企业的话语权，但是却取得了行业的话语权，因为远东一下子从一位竞争者成为了垄断者。新远东的销售业绩更是连创历史新高，连续保持了35%的增长速度。即使在中国电缆市场出现普遍低迷，价格下浮近三分之一的1998年，远东仍然实现了稳步增长。
这次股份制改造，是蒋锡培将"舍得"二字发挥到极致的一次冒险。而对于官、商之道，蒋锡培讲："官和商历来都是相互依存的。官没有好的经济基础，实现不了施政目标；商没有好官，就没有好的经营环境，要发展也是很难。"
    2001年，国家宏观经济形势变化，新远东的四大国企股东按照国家电力公司的要求进行改革，要将主业和综合产业分离，而此时，蒋锡培更希望能够向生物制药、新材料领域发展。
    谈判一度陷入僵局，而此时，国家出台了电、网分离的政策，这便让蒋锡培一下子占据了谈判的有利位置。最终四大国企从远东拿走的除了7000万本金，还有7000万的利息，而蒋锡培又重新获得了远东的控制权。