远东股权游戏(摘自《商界》杂志)

一群地地道道的农民创业者，看通时世，玩转股权；一个生不逢时的民营企业，数度改革体制，出让股份，在一个又一个关键时刻如“变法”一般突出重围，飞速壮大，蜕变成为一个现代化、多元化的民企集团。 ??这就是远东集团：以生产经营电线电缆为主业，涉及新材料、医药、投资、证券和管理咨询等领域的民营股份制企业集团，从1990年创立至今，已拥有12家全资和控股企业，员工2100余名，注册资本3亿元，总资产近12亿元，2001年销售额超逾20亿元。 远东股权游戏 文/王与婷 远东群英谱 在几天的采访中，我们先后与远东集团高、中层人员5人次进行了深入交流。 蒋锡培，39岁，董事长兼总裁，农民出生，拥有远东35. 5%的股份，集团第一大股东??他像一只猎豹：敏锐灵巧，干练踏实，长于抓攫时机，富有冒险精神。 ??我心目中最理想的董事会是一个充分有章可循的决策团体，董事会成员都有丰富的经验、认真的态度，最重要的是他们都能把企业看作是自己生命的一部分。 蒋根培，蒋锡培之长兄，58岁，副董事长，拥有远东13%的股份，集团第二大股东??他像一头黄牛：固执而稳健，属于那种能在众人都激情澎湃、豪情万丈的时候，仍能保持谨慎态度和清醒头脑的人。 ??我们对职业经理的态度是在信任的基础上给予制度、法律的严格监督，同时给予包括投资入股在内的众多激励政策，并让他们有足够自由施展拳脚的空间。 卞华舵，37岁，副总经理， 职业经理人，之前曾是某学院院长、教授，在咨询和培训界颇有名气??他有雄辩家的才能，学者的气质，艺术家的思想，属于那种无论何时都可以吸引众人眼球的人。 ??虽然远东集团还有家族制的影子，但实际上，它已经不是纯粹意义上的家族企业，除了股东和董事外，从高层到中层管理人员几乎都是非家族成员，远东走的是一条淡化家族制的道路。 胡圣海，32岁，企划处处长，工商管理硕士。尽管到远东不到半年，却深谙其上下内外大小事务，亲和，实干，善于思考，谦虚诚恳，尽职尽责。 ??在远东呆的时间不长，印象最深也最让我折服的是集团高层的决策力和亲和力，他们虽然已是亿万富豪，却没有丝毫的张扬或贪图享乐，他们是真正的实干家。 蒋苏雯，34岁，开发服务处处长，属最早跟随蒋家兄弟创业的元老级人物，也是彼时工厂唯一的大学生??女性与生俱来的温柔隐藏不住溢于言表的自信、智慧和坚强，笃信远东辉煌将势不可挡。 ??从艰苦创业的最初到业绩骄人的现在，我始终对远东充满信心，我拿出了二十几万元购买公司的股份，虽然微不足道，每年却有相对丰厚的分红，所以，我们与企业的利益是融于一体的，这是一种最好的激励机制。 创业坎途 远东集团和它的创始人蒋锡培有着一段艰难的创业历程，也正是这段经历，为远东的辉煌夯实了基础。 江南素有“鱼米之乡”的美誉，然而不知从何时开始，这片富泽的土地就开始打上了贫穷的烙印。80年代的江苏宜兴范道镇，困窘落后成了农民们生活的真实写照。 蒋家就是范道镇上一个典型的农民家庭，兄弟姐妹6人，虽然日子过得清寒贫苦，却是家教甚严。人穷志不穷的观念很早就在蒋锡培幼小的心灵中生了根。看着父母兄妹们在十分勤劳但生活仍旧非常清苦的日子里煎熬，蒋锡培从小就下定决心，长大后要让家人过上好日子。这个单纯的愿望也是他最初刻苦念书的动力，高考的落榜却让他很是痛苦迷茫了一段时日，然而不久，他便找到了另一条脱贫的捷径。 蒋锡培拜了他修理钟表的二哥为师，天资聪明的他在不到两个月时间就学有所成，开始自立门户。在此后的5年里，他收了5个徒弟，并在浙江开起了自己的钟表修理行。由于技艺精湛，且待人诚恳，在当地小有名气。这样，他的生意越来越好，两年后蒋锡培手里已经有一些积蓄。 蒋锡培没有满足于现状。1985年，在当时大环境的影响下，蒋锡培自筹资金，办起了自己的仪表仪器厂，专门为一些大型的钟表厂提供零配件。由于对钟表行业十分熟悉，加上遇上了好时机，开始的一年多时间，工厂产品供不应求，赚了不少钱。但在1987年，年轻的蒋锡培遭遇了一次重大挫折：由于管理跟不上，上游供应的原料质量不合格，造成工厂产品质量低劣，大批被退回，没了信誉，蒋锡培的钟表配件就再也卖不出去了。 无奈的蒋锡培把原料供应商告上了法庭，要求赔偿。但由于在6个月有效期内没有拿出足够证据指控对方，官司以败诉告终。 “站在法庭上，我的头脑里一片空白，工厂不仅赔掉了七、八十万元本钱和积累，还欠账三十多万元，当时我不知出路在哪里，后来反思有两点教训很深刻：一是做企业无论如何要依法经营，学法，懂法；二是要重视产品质量，质量是企业的生命。”蒋锡培这样说。 挫折没有打倒蒋锡培，在家人和朋友的支持下，他又开始另辟蹊径。1988年，在邻镇担任某电缆厂上海办事处主任的大哥向蒋锡培提供了一个重要信息：目前上海、江苏市场对电线电缆的需求量很大，价格天天在涨。于是蒋锡培便和几个朋友一道凑了10万元，开赴安徽、浙江等地收购电线电缆，然后运往江苏、上海，他们开始赚取中间的差价。从这时开始，蒋锡培就步入他创业历程中最艰辛的岁月。 他们没日没夜的收购、运输、转手，奔波在从安徽、浙江到江苏、上海的公路上。由于这种私人的购买拿不到发票，路上的关卡又要检查票据，否则就会被罚款甚至没收货物，因此他们总是等到夜深人静的时候过关口，每到一个关口，都提心吊胆，怕有人检查。不过久走夜路总会撞鬼。有一次，他们被逮了个正着，货物全部被没收。蒋锡培和朋友们怎能甘心，在野地里露宿了一夜，第二天他们找到那位站长，好说歹说，死缠烂打，并给足好处，总算是以罚款3万元的代价拿回了全部货物。大家喜极而泣。 在另一次的运输途中，蒋锡培险些命丧悬崖。那是一个雷雨交加的夜晚，他们正押着一车货赶路，原本一天的路程，卡车已行驶了二天两夜，大家都是又累又渴，蹲在车箱里的蒋锡培突然被一个急刹车惊醒，然后感到整个车箱往下沉，伸出头一看，一个车轮正骑在悬崖边上，汽车的一个前轮破了，大家吓出一身冷汗，急忙下车来，费九牛二虎之力也没有把汽车推上正路，几个人淋成了落汤鸡，不过值得庆幸的是他们几十万元的货保住了。 就这样，在不到两年的时间里，蒋锡培不但弥补了办仪表厂亏掉的30多万元，还净赚了180万，积起了他的又一桶金。 股权游戏 远东集团数次出让股份，创办者屡屡放弃控股地位，演绎一场场股权变法游戏，有其深刻的历史背景，更因为决策者们对这种背景和企业自身的透彻分析和理解??每一次改革都伴随着消极因素，每一项为解放生产力的制度创新都伴随着对生产力新的束缚，所以企业永远要置身于动态之中。影响企业发展活力的因素很多，有管理因素，产品因素，政策因素，还有资金因素，而机制则是平衡它们的关键所在。远东集团12年历经4次改制，创造了同行业跨越式发展的奇迹，正缘于把握住了这个治企核心。 把所有权转让给集体 1990年，蒋锡培拿出全部的180万元，与26个人一起创办了宜兴市范道电工塑料厂（远东集团前身），主要生产电线电缆，他当时的出资比例占到了总出资额的80%。 在彼时的中国，蒋锡培的经营思想无疑是超前的，他首先确定了先设点经营，后组织生产的经营模式，而这些营业点都设在当时一些规模较大的五交化和机电公司旁边。这一招十分奏效，很多五交化和机电公司的客户发现这里能提供更周到的服务、更便宜的价格，于是，订单很快纷至沓来。 成立当年，远东公司就实现销售收入462万元，第二年则达到1800多万元，而此时工厂的生产能力已远远满足不了市场的需求。1990年远东公司只有20%的自产品，其余都靠订购其他厂家的产品来补足。到了1991年，公司才有30%的自产品。这种生产规模显然已成为远东发展的束缚，于是蒋锡培想到了增资扩产。 资金从哪来？当然是银行。蒋锡培至今还对第一次拜访一位银行行长的情形记忆犹新。那天，他抱着一大堆甲鱼、鲑鱼之类的特产，敲开了行长的家门。他满怀希望地告诉那位行长，自己急需资金扩建工厂，因为订单已多得不得了，这些资金投入进去一定会有很丰厚的回报，希望他能贷一笔款给远东。可是行长只给了他一脸无奈的笑容：“小蒋呵，我不是不想支持你，可是国家的政策我也不能违背呀。” 蒋锡培又找到了乡政府，乡党委的建议是，把远东从民营体制的企业改为乡办企业，这样才有利于获得国家政府的政策支持。在大力发展乡镇企业的当时，不管从银行贷款、职工福利，还是税收方面，乡办企业都能得到很大的优惠。然而这将意味着蒋锡培将失去自己一手创办的远东公司的所有权，并将其转让给集体。 对蒋锡培而言，这是极其艰难的选择，然而他却毅然接受了乡党委的建议。他回忆说，“我当时只有一个想法，就是让企业生存下去，只要有利于它的发展，我个人的得失算不了什么。因为只有用自身的改变去适应环境，才能保证目标的实现。就这样，远东改制成为乡办企业。之后，银行有少量资金开始注入企业，同时各种优惠政策也随之配套。事实证明，改制的决定是正确的，我们扩建了工厂，调整了产品结构，使企业和产品更适应了市场需求。远东走上了超速发展的快车道，到1992年底，年销售额突破5000万元，增幅高达188%。” 与职工分享股权 从第一次改制到1994年底的短短三年时间，远东的销售收入已超过1.5亿，总资产比改制前增加了10倍。然而随着企业的不断发展，新的问题又出现了。乡办企业在运行中反应出来的产权不明晰、职责不明确等弊病日益突出。蒋锡培等又开始寻找另一条出路。 1994年下半年，远东组织人员南下广东，北上山东等地，考察学习了当地进行股份制改造企业的成功经验，之后开始着手前期准备工作，对企业的资产、产权进行全面审计、评估和确认。 1995年远东公司第一次在职工中募集股份，蒋锡培、蒋根培等一批高层管理人员认购了部分股份，虽然大多数高中级管理人员都愿意拿出资金参股，但广大职工的反应却并不积极，他们大都心存顾忌。这一年，公司募集了1350万元内部职工股，以及100万元集体股。而当年的股份分红却十分丰厚，回报率达到了130%，这样的结果就使得远东在1996年的内部员工增资扩股活动中收效颇丰，达到4500万元。远东成功地过渡为股份制企业。 此后的每一年，远东都召开扩股动员大会，鼓励员工购买公司股份。开发服务处处长蒋苏雯对此深有体会：我从最开始抱着试试看的想法投入两三万元购买公司股份，到现在已经购买了20多万元，最开始的时候回报率达到了130%，虽然现在没有这么高的分红，但也比银行利息高得多。我也十分理解公司控制分红比例的用意，因为远东要发展，就要有相应的投入，不能把所有利润都分掉，这是从企业的长远发展来考虑的。蒋苏雯认为，企业的发展必须与员工个人的利益挂钩，只有把他们捆到“目标共识、责任共负、风险共担、效益共享”的企业共同体中，才能从根本上保证其工作积极性。 每月一次的办公例会，会对远东的近期工作情况形成会议纪要，并发到持股员工手中，让他们了解公司现状和动向。如果员工对公司某项工作或政策有异议，可以通过工会或专门的沟通渠道反应到高层，并可以在规定的时间内得到相应的答复。 相对丰厚的分红回报和充分的民主都保证了员工的持股热情和工作积极性，他们普遍对公司发展充满信心。 随着股本的扩大、资金的优化组合，远东初步解决了资金运作方面存在的问题，开始加大对技术改造的投入。1995年到1996年间，公司先后引进了芬兰、美国、德国等国际及国内先进的生产、检测设备100多台套，进行技改扩能，使高附加值的产品在整个销售中的比例迅速增长，形成了年产线缆25万公里，产值8亿元的生产能力，企业实力空前壮大。 这时的远东公司虽然建立起了自己的股东会、董事会，但却是相当原始和形式化的，董事会的组成十分简单，就是蒋锡培和蒋根培几个家族成员。蒋根培说，“那时的董事会只有一个雏型，当时我们对法人治理结构还没有一个很清晰的概念和看法，建立起真正规范的董事会、监事会还是在第三次改制之后。” 把控股权转让给国企 第二次改制的成功，使远东的经济实力大大增强。而随着生产能力的不断扩大，市场开拓和资金需求又成为企业发展的又一“瓶颈”。这一次，蒋锡培等人想到了中国华能集团、江苏省电力公司等国家电力系统的重点企业，如果能与他们达成合作，远东的市场前景将不可估量。 从1996年开始，蒋锡培先后9次上北京，与中国华能集团等4大电力国企洽谈合作事宜。在蒋锡培一次次诚恳的邀请下，4大电力国企多次派人考查调研远东集团，并对合作进行了反复论证和审计评估。正探索体制改革的国企们被远东集团惊人的发展速度、独特的管理模式、市场化的运行机制、高科技含量的产品以及务实过硬的领导者所吸引，1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。在此次合作中，远东转让出了68%的股份，由股份制改为混合型经济模式。而这一事关企业发展前途的重大决策却让蒋锡培等股东在失去控股地位的同时也得到了巨额的回报：利用4大集团的广阔市场，远东创造了空前的销售业绩。 与此同时，远东集团也建立起真正意义上的股东会、董事会和监事会。由华能集团派来的一位司级干部担任新远东董事长，蒋锡培任副董事长兼总裁，董事会成为集团的决策层，股东会和监事会也真正开始履行了职责。 回购股权 混合型经济模式的运行给远东的发展创造了广阔的市场空间，但随着宏观经济形势的不断变化和企业内部经营管理要素的重新组合，合资各方都需要根据国家方针政策和市场形势作出新的战略规划。四大电力国企客观上要按照国务院和国家电力公司关于电力企业要进一步改革深化引入市场机制的要求运作，他们希望主导产业与综合产业分开。而作为远东集团来说，其核心企业无锡远东电缆厂是在福利企业的基础上发展起来的，按这类企业的发展要求，也需充分享受优惠政策，规避政策风险。另一方面，集团公司正向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。在这个问题上双方形成一致共识。这样，远东公司就顺利回购了转让给国企的那部分股份。五年的合资合作，四大电力国企获得了良好的回报，而远东集团也与电力系统结下了不解之缘，拓展了自己的电力市场，构筑了进一步发展的战略平台，双方实现了真正的双赢。接着，远东公司进一步明晰了产权制度，健全了董事会、监事会，组建了新的民营企业集团??江苏远东集团有限公司，完成了第四次改制。 远东集团的四次改制，无疑找准了激发企业活力的突破口。没有第一次改制，远东集团就不可能用最短的时间完成企业的原始积累；没有第二次改制，远东就不可能迅速实现资本的扩张；没有第三次改制，远东集团就不可能短期达到企业规模裂变的目的；没有第四次改制，远东就不可能进一步构筑市场化运作的发展平台。而其法人治理结构的逐步完善也逐一体现在了四次改制之中。 远东特色的治理结构 股份回购之后，远东建立起集团化构架，成立了新的江苏远东集团有限公司，进一步明晰了产权制度，健全了股东会、董事会、监事会，从而形成了远东特色的治理格局。与中国当前众多民营企业相比，这种治理结构有它胜人一筹的科学性与合理性。 股权分散消灭“一股独大”。 远东的股权比较分散，没有“一股独大”的股东，却有相对持股比例较高的股东，这就十分有利于决策时民主与集中的合理制衡。10个股东中有9位是自然人，蒋锡培持有35.5%股份，蒋根培持股比例为13.3%，其他７位股东总共持股36.2%；另外一个是法人股东“无锡远东电缆厂”，它所持股份占到了总股本的15%，其中有很大部分是员工持股，虽然每位员工持股很少，但数量可观。 兄弟掌舵董事会 远东的董事会成员共７人，全部为集团的自然人股东。可以说，仍然是股东掌握了远东的最高决策机构。 董事长蒋锡培持股比例最高，副董事长蒋根培次之。这种董事构成亦很好地解决了“一股独大”所产生的系列问题，同时又有利于在民主基础上的集中决策，避免了群龙无首，无所适从的情况发生。董事长蒋锡培与副董事长蒋根培弟兄俩迥异的性格作风，在远东董事会的日常工作中形成了另一道特色“风景”。 我们在调研时得知远东集团的董事会不久前正为是否引进一位“海归”产生意见分歧。据说这位“海归”人士具有丰富的工作阅历，受过良好的教育。他当过教师，又在外企工作多年，然后远赴加拿大攻读工商管理硕士，毕业后在国外某知名公司从事战略规划和资本运作方面工作，并取得了居留权。对大多数人而言，这种熟悉国内情况，受过良好的教育，又有国外先进管理理念的人才是不可多得的。不过任用此类人的代价也十分昂贵，他们的年薪往往高达百万。 对这位“海归”的聘用与否，远东董事会形成了两种意见，且“争论”激烈。 以董事长蒋锡培为首的一种观点认为：远东发展到现在的规模，管理上的问题日益突出，引进这样的人才不但可以给远东注入新鲜的血液，还能进一步深化管理，升华观念，充实基础。相比来说，百万年薪的付出算不了什么，关键在于要用在刀刃上。远东并不存在需不需要“海归”的问题，而是这个人适不适合的问题，值不值得的问题。我们的企业应该寻求快速的发展，不能一味求稳而错失良机。 以副董事长蒋根培为代表的另一种观点则认为：过于超前会导致严重问题。就远东目前的形式而言，聘用如此高薪的“海归”，无疑是不适合的，是一种过于激进的做法。远东不是没有这样的教训：1996年的时候，我们广招人才，要求今后所有进入企业的人员，都必须是大学生，当时招入了300多名毕业生，很多大学生几年后还在生产一线工作，结果许多大学生不甘心总做一个工人，离开了公司。这就是盲目用人造成的后果。百万年薪的付出很可能不但换不回相应的回报，而且会引发更多的问题。企业应该在保持稳定的基础上再谋发展。 在多次的唇枪舌战中，兄弟俩近乎面红耳赤。但最终还是弟弟的意见占了上风，哥哥虽然并不赞同，却也无话可说。8月1日，这位加拿大“海归”来到了远东，被任命为集团副总裁。 远东的员工是这样评价蒋氏兄弟的：两人性格迥异，弟弟蒋锡培思想开放，眼光超前，喜欢尝试新鲜事物；哥哥蒋根培则稳重保守，喜欢踏踏实实，一步一个脚印地走路。但同时，你会发现他们性格虽然不同，却十分互补，董事会由此二人掌舵，使企业在高速发展中上了双保险。 家族企业社会化 远东的董事会中有两位非家族成员董事，其他董事基本由家族成员构成。董事会虽然没有设立独立董事，但外聘了两位高级顾问，行使着独立董事的职权：列席董事会，对董事会决策提出意见和建议。监事会由５人组成，成员有两位股东（非董事会成员），两位公司管理人员，一位外聘人员，“他们都按照公司章程和国家有关规定行使自己的职能，监督公司董事会及高级管理人员的行为。” 应该说远东集团还是一个没有脱离家族制影子的民营企业，但它正在走向规范并力图建立起现代企业制度。董事长蒋锡培对家族制有这样的看法：现代企业的成败兴衰不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。中国民营企业的家族制度是到了需要改革的时候了，因为家族企业只有社会化才能现代化。随着企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力将会日显不足，必须向社会招贤纳士，并引进先进的管理模式，企业才能真正走上规范化、制度化、现代化的轨道。